——安德利30周年感怀

安徽安德利百货股份有限公司董事长 陈学高

岁月如歌，事业如潮。弹指之间，30个春秋已过。30年风雨兼程，30年克难攻坚，30年不断跨越，一路走来，安德利发展到今天，我们有许多体会和感受，需要总结和记取；已形成的一些特色和亮点，需要提升和坚持；面向未来的发展蓝图，需要继续努力、付出更多艰辛。我们要不断增强对自身发展的实践自信，不忘昨天付出的艰辛、不愧今天担当的重任、不负明天发展的愿景，在加快推进新型城镇现代化进程、推动农村流通体系建设中，实现自身更好发展，把安德利打造成全国县域流通领域一道靓丽的风景线。

不忘昨天付出的艰辛

 安德利是安徽省县域商业零售企业，主营业务为综合百货、大型卖场、连锁超市、专业商场、物流配送，现有员工近4000人，是安徽省政府重点扶持的全省十大商贸流通企业、全国百货行业百强企业。网点分布在巢湖区域的庐江县、巢湖市、和县、含山县、无为县。

 安德利前身是庐江县工业品贸易中心，建店于1984年。同年，我作为一名普通员工走进了这个企业，从此与它结下不解之缘。20世纪90年代，在市场经济大潮冲击下，县域国有零售业普遍举步维艰，我们这个企业同样面临难以为继的困境。1991年，我临危受命，主持工作。2002年，企业改制为民营企业。2012年，按照上市公司要求进行股改，更名为安徽安德利百货股份有限公司。我担任安德利法人代表24年，前12年是国有企业，后12年是民营企业，公司年销售额从500万到5000万，用了12年时间；从5000万到15个亿，用了12年时间。在此期间，我担任过第十三届庐江县人民政府副县长，第七、第八两届县政协副主席，在兼顾企业的同时，从政14年。对我来说，这是一个历练，它让我开阔了视野，积累了人脉，重要的是懂得了如何从宏观上去把握微观企业的发展，懂得了如何从党和政府的方针政策中，找准企业发展方向，把握发展先机。

 安德利在发展实践中的许多体会和感悟，我们必须总结和记取。前事不忘，后事之师。

 一是找准发展方向。2002年，安德利改制为民营企业之后，我们审时度势，十分明确地把自己定位在地级市、县城和乡镇的零售市场。正是基于这个选择，2003年，我们果断收购了巢湖商厦，第一次走出庐江。

 入驻巢湖仅用一年时间，安德利人的精神和诚信，赢得了新的市场。2010年，国内外商业巨头纷纷进驻巢湖，作为草根企业，安德利正面临着严峻的挑战，紧接着巢湖撤市，市场蛋糕缩小，但巢湖安德利的销售额不减反增，始终保持领先。2011年，在和县新建了一座营业面积近3万平方米购物中心，一年之内便竣工营业。2013年，在无为新建了一座营业面积达10万多平方米购物广场，当年便竣工营业，从而初步完成了在巢湖区域的商业网点布局。

  二是选准发展路径。定位决定方向，方向决定道路，道路决定战略，战略决定战术。安德利的发展定位，决定了我们要走的发展路径是“农村包围城市”、“城市引领农村”。我们首先是主打县城。我们在巢湖市、和县、无为县，都和在故乡庐江县一样，深入当地市场，和当地文化融入融合，把顾客当家人用心服务，把促进当地经济社会发展视为自己的责任，主动配合，积极参与，正因为如此，我们每进驻一地，都能得到当地党委、政府的高度重视和支持，庐江是安德利的发祥地，安德利品牌效应早已深入民心。我们力争在2015年底建一个16万平方米的安德利广场，让安德利名副其实地成为庐江的一个地标。其次是建立乡镇网点。到目前为止，我们已先后在4个县市的中心乡镇建立近40个安德利直营连锁店。

 三是踩准发展节奏。所谓踩准发展节奏，就是要抢抓机遇，努力使企业发展思路与国家宏观经济政策同向，与所在地经济发展同频。1992年，商务部在全国推行商业“四放开”改革，我们抓住这个机遇，主动请缨，在当时的庐江县争得第一个改革试点。同年，邓小平南巡讲话发表，我们敏锐地觉察到又一轮新的经济发展高潮即将到来，我们乘势而上，顺利完成企业第一个五年发展目标。1997年，全国试行股份合作制改造，我们积极跟进，虽然这次股份合作制改造没有从根本上解决企业产权和职工身份问题，但解决了一个很关键的问题，那就是政企分开，为我们在随后宏观经济一度处于收缩期时，摆脱了行政干预，自主用人进人，很好地保护了企业。2002年，顺利改成规范的股份制公司，受到了省政府表彰。中国加入世贸组织，预示着新一轮经济快速增长期将会很快到来。从当时全国的商业格局来看，国外商业巨头还没有全面进入国内市场，国内大型商业企业触角还没有延伸到三四线市场，计划经济时期配置的县域国有商业企业绝大多数正处在改制之中，这对改制在先，且在三、四线市场已经打拼十几年，积累一定经验和实力的安德利来说，是一次极为难得的发展机遇。经组织批准，我于2003年主动辞去副县长职务，我与我的团队抓住这个发展机遇，使公司销售额每年以50%的速度递增。2005年，进入省政府重点扶持的十大商贸企业；2006年，安德利经济运行质量跻身全国百货业100强之列。

 四是切准发展难点。影响和制约发展的最大难点是人才。人才是发展的第一资源。拥有怎样的人才资源，决定一个企业的今天和未来。我们重视员工培训，舍得投入，营造公平公正的环境，让认真做事的有机会、用力用心的有岗位、默默付出的有地位。重视高管队伍的建设，实行“外引内培、内外结合、以内为主”方针。近几年，我们有一批中层管理人员进入公司高管行列，更可喜的是，安德利人的开放包容，让从外面引进来的骨干和高管能很快适应。

  这里需要提及的是，安德利在曾经走过的岁月中，由于各自不同的原因，有一部分员工、高管先后选择了离开，人才流动，有进有出，这是规律，我们应当尊重。同时，我们很珍惜、也很怀念当年他们与我们一起打拼的日日夜夜，很感激他们当年为安德利发展做过的贡献。希望他们从这个平台“起飞”，追寻自己的梦想，追求自己未来更好的发展！他们永远是安德利人的朋友，是我当年的好部下、好同事，安德利曾培养过他们，善待过他们，给过他们平台，给过他们机会，这是难以忘怀的，我为他们送出祝福！

不愧今天担当的重任

 肩扛千斤，谓之责；背负万石，谓之任。要想完成好这个重任，我们必须沿着自己的发展方向、发展路径，坚定自己的实践自信和发展特点。

 一、以自营为主的经营模式。

 所谓自营模式，就是我们商场80%商品都是直接从厂家进货，20%是供应商代理品牌。联营模式就是供应商直接进商场，商场自己不进货，相当于“二房东”。自营模式的优点有：一能保证商品质量；二是减少中间环节，拥有价格优势；三是集团联采，有量的优势，采购成本低。现在网店对实体店的冲击很大，但是网店对安德利的影响却很小，因为我们和网店一样，都是直接采购，价格优势完全可以打破网店低价神话。

 2013年7月，全国百货业自营模式理论研讨会在巢湖市召开，对安德利自营模式进行专题研讨。商务部、省商务厅十分重视，与会许多专家学者发表了很多高见，充分肯定了安德利自营模式，提出了许多建设性的意见和建议。今年，安德利自营模式得到了商务部的表彰，国务院副总理汪洋亲自作了批示。20年来，我们在不懈探索中始终坚持和发展自己的自营模式，回归商业的本质，不断提升安德利的商业营运能力。“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍”。

 二、创新管理模式。

 一是分权式管理模式。我国许多大型商场采用金字塔式管理模式，即总经理掌管一切权力。而我们的管理模式是倒金字塔式，总经理只是协调服务，我们的经营权、采购权都在基层，充分地激发了企业的活力。

  二是条块结合管理模式。2002年公司改制以来，安德利一直采用有限责任公司+商场管理模式，在销售规模较小的时候，能收到及时决策、迅速执行的显著效果。但是，随着公司规模不断扩大，如果再沿用下去，就达不到规模效应。于是，我们对股份公司（集团）和各个商场进行了明确的责任划分，形成八个业务分公司+四大商场的条块结合，以块为主的经营管理格局。通过组建八个业务分公司，强化统采的功能，提高谈判话语权；通过设立四个商场，统一管理区域内的经营和发展，激发各个商场的积极性，形成条块联动、各个突破的良好态势。

  三、建立良好的企业生态。

 一是和供应商有良好的信用关系。我们提出善待供应商，我们的采购人员不允许在供应商那里拿一针一线，这是一条带电的高压线。任何人只要在供应商那里拿一点回扣、收一点礼品就立即辞退。正是这种讲信用、守诚信生态链的建立，这么多年，安德利的店开到哪里，就有一批忠实的厂家跟到哪里。

 二是和消费者有良好的和谐关系。我们提出消费者一切都是对的，当我们的利益和消费者的利益相碰撞时，必须牺牲自己的利益。“安德利是家乡人自己的商场”，这不是广告语，这是我们管理的自我加压，消费者都是我们的父老乡亲，我们要向对待家人一样用心服务。我们要求广告宣传到哪一步，实际经营就要做到哪一步，夸大承诺就等于卖假货。

  三是和社会方方面面有良好的友善关系。安德利要做勇于承担社会责任的企业，从今年开始，庐江安德利每年拿20万元资助学生。每年九月初九老人节，安德利全员放假一天回家孝敬父母，同时号召员工关心身边的孤寡老人、困难户，公司给予特别资助。企业的效益来源于社会，要不断地回报社会。

  四、独特的企业文化。

  安德利企业文化就是倡导公平公正。安德利是民营企业，但不是家族式企业。公司高管的亲属不允许在企业里担任任何职务。近几年，安德利每年都有几个亿的基建投入，我的亲戚不给他们做一分钱的工程。我们经营了3万个品种，公司的高管没有一个亲戚拿一个品牌进入安德利。我们把公平公正放在首位，提出重用用心做事的人，关心用力做事的人，淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、宽容不纵容。用错一个人就会让一大群人寒心，包庇纵容一个人就会让一大群人失望。

 安德利企业文化就是上下感动的文化。中国共产党小米加步枪为什么打败了当年国民党武装到牙齿的部队，中国共产党和国民党的使命不一样，所谓使命就是为谁而干，共产党使命是为全国人民，而国民党使命是为少数利益集团，国民党将军都非常富有，共产党将军元帅们都和士兵们一样艰苦，所以才能赢得人民的拥护。这么多年，我们一心一意为企业谋发展，为员工搭建更大的平台，为托起更多的人，殚精竭虑，员工看在眼里、记在心里；另一方面，员工奋力打拼的奉献精神也深深感动和激励了我们。当企业的目标与员工目标相一致，企业的愿景也是员工的梦想时，才是真正的原动力，上下同欲者胜。

  百年企业靠文化。有什么样的文化，就会有什么样的结果。徽商是我们安徽的骄傲，徽商诚信的文化，令徽商在历史上兴盛了300多年，同时，徽商文化也存在官本位、小富即安、不能与时俱进等致命弱点，从而导致了徽商的衰亡。历史是自我反省的镜子，也是开启未来的钥匙。“鉴往知来”，吸取这些历史教训，会让我们少走弯路。我们曾在广大员工中开展过“知足、知不足、不知足”的大讨论，要求员工常记住那份谦虚、那份努力、那份责任，懂得珍惜当前所拥有的岗位、懂得感恩、懂得回报。

  员工不敢犯错误是惧怕老板，是人治；员工不能犯错误是制度结果，是法治；员工不想犯错误是文化引领，是心治。心治是企业管理的最高境界，“以责人之心责己则寡过，以恕己之心恕人则全交矣”，当心治成为无为而治的时候，我们就一定会不愧今天担当的重任，不负明天的发展愿景。

不负明天发展的愿景

  不负明天发展愿景，我们谋划的是安德利发展的蓝图。未来5至10年，我们的基本定位是：不做全国做区域、不做全能做功能、不做第一做唯一。

  一是把握好发展大势。宏观经济运行繁荣、衰退的周期性波动，是市场经济的必然产物，市场力量越强，这种周期性波动就越强烈。这就要求我们在奋力加快自身发展的过程中，既要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，观察前面的风云，看清前面的路况，对宏观经济的不确定因素和变局的反复，要始终坚持底线思维，保持清醒认识，增强预见性、主动性，做到成竹在胸、蹄疾步稳。

  二是应对好各种挑战。这种挑战主要是观念的挑战、管理的挑战、人才的挑战、能力的挑战。我们曾经有过一些好的理念和好的创举，在实践中发挥过积极的推动作用，但它作为特定历史条件下的产物，也难免有一定的局限性。随着企业的发展，在新的历史条件下，当它运行到一定阶段之后，如果不“因时而变、随事而制”，及时加以修正和变换，依然恪守不放，这种局限性就会被不断放大，优势会变成劣势，好事会变成坏事，就会产生与初衷相反的负作用，阻碍企业的发展和进步。

  观念的挑战。我们倡导善待员工，实现员工价值，但过去过多地倡导多宽容、多包容，对宽容、包容的前提条件却强调不够，出现了一种误解误读。文明离不开法律，和谐离不开秩序，没有原则和底线的宽容、包容，就变成了一种迁就和放纵。该处理的不处理、该重罚的变为轻罚。它的负作用就是在不同程度上伤害和打击了尽职尽责、用心用力做事的员工。值得注意的是，安德利虽然是民营企业，实际上已是民营企业“国有”化了，显著特征就是能进不能出、能上不能下、干好干坏差距不大。“慈不带兵”，要真正做到“能上能下、重奖重罚”。

  管理的挑战。分权式管理模式曾是我们的一个创举，它的优势在实践中被不断证明。但它在长期运行过程中，随着人事权的下放也出现了一些新的问题，任人唯亲的现象随之滋生，“小圈子”意识渐渐抬头，一些有才干、有能力、有抱负、勤勤恳恳做事的人，由于有个性、不会迎合而被冷落、被埋没，甚至被排挤、排斥。为了有利于员工更好的发展，健康地成长，今后各级管理人员一律竞聘上岗，公开透明。

  人才的挑战。我们在人才培养和使用上，曾有过许多尝试，收到了一定的效果。但过去长时期，重点依然是侧重本土人才，对外来人才的引进极少，人才的“鲶鱼效应”得不到充分体现和发挥，缺乏活力和竞争力。随着安德利的不断发展，本土人才无论是质还是量都不能满足企业快速发展的需要。因此，今后我们将会更多地引进认同安德利价值观的外部人才，实现本土人才与空降兵并举并重，为他们创造条件，要让引进的人才留得住、放得开、施展好。

  能力的挑战。管理学讲有效管理幅度和规模的边际效应。企业能做多大，首先是取决于主要负责人驾驭的极限，其次是团队的整体协同作战能力。我作为安德利主要负责人，安德利从1千万到1个亿，再到10个亿，基本还能驾驭，再向上跨越，我深深地感到自己的知识面、胸怀、视野难以支撑，如果我不能再一次超越自己的驾驭极限，打破格局，就是安德利发展的最大瓶颈，我就成为企业的“昨日黄花”。即，没有你就没有今天，有了你就没有明天。怎样突破自己的驾驭极限，除了加强自身学习外，一个重要方面就是要组建专家智囊团，借脑，弥补我知识面不足；创办好安德利商学院，培养梯队人才；要用“鹰的重生”的勇气和毅力改造自己，改造团队，痛苦进化。

  三是建设好干部队伍。毛主席说，正确的路线确定之后，干部就是决定性的因素。今年我们工作的重点是：优化干部队伍、提升工作效率、增加薪酬待遇。2002年改制以来，我们对渎职、失职干部的末位淘汰没有真正做到位。我们的阳光政策的宗旨很好，但没有严格的责任追咎，导致企业执行力下降。执行力就是效率，强化执行力就是要建立一套有效的优胜劣汰机制，把有能力的、有奉献精神的人用上来，把不在状态、不思进取、有位无为的人淘汰下去。2014年是优化干部队伍年，说白了就是整顿干部作风年。到目前为止，免职、降职的高管、中层已超过10人，到年底末位淘汰下来的干部大约是过去12年的总和。

  四是保持好积极心态。心态决定状态，状态决定成败。

  一定要摆正自己的位置，做到“四个不忘”。个人有进步不忘公司的培养、工作有成绩不忘众人的努力、地位有改变不忘自己的来路、职务有提升不忘责任的担当。要深刻认识到，我们今天能拥有的这份工作、能站在这个岗位，是起点，也是支点，不论高低、不论大小，都很重要，应倍加珍惜。岗位是人生拼搏进取的支点，公司是施展个人才能的平台；岗位就是站岗，敬业就是敬自己。

  安德利是一个有梦想的企业。有梦最美，希望相随；百舸争流，奋楫者先。愿我们全体员工在各自的岗位上继往开来，坚定实践自信，共同瞭望远方，用我们的激情、智慧和汗水，唱响安德利，我们深信，未来的安德利一定是风景这边独好！